Cyfrowa transformacja przedsiębiorstwa jest złożonym i niełatwym do przeprowadzenia przedsięwzięciem. Jest więc bardzo prawdopodobne, że rozpoczynając przygotowania do podjęcia tego wyzwania, będziemy czuć się zdezorientowani. Cyfrowa transformacja wymaga przyjrzenia się na nowo naszym obecnym i przyszłym klientom, zastanowienia się nad zmianami w wewnętrznej i zewnętrznej komunikacji, rozważenia konieczności wprowadzenia zmian w naszym portfelu produktów, przeanalizowania działań konkurencji, poszukania możliwych do wykorzystania innowacyjnych rozwiązań oraz pochylenia się nad wieloma innymi obszarami, specyficznymi dla naszej działalności.
Jak więc poradzić sobie z tym chaosem? Jak go uporządkować? Od czego zacząć? W jaki sposób zrozumieć czego nam potrzeba do przejścia przez cyfrową transformację?
Odpowiedzi na te pytania nie są oczywiście proste, ponieważ sytuacja każdej firmy jest inna i różne są pomysły na ich rozwój, a co za tym idzie, zakres takiego przedsięwzięcia również za każdym razem będzie inny, jednak każdą taką inicjatywę warto zacząć od zrozumienia stanu, w którym się obecnie znajdujemy. Uświadomienie sobie tego jak rzeczywiście działamy jest fundamentem do zrozumienia tego co powinniśmy zmienić.
Jednym z podstawowych narzędzi pomagających w przeanalizowaniu i opisaniu stanu obecnego działania przedsiębiorstwa oraz w określeniu sposobów optymalizacji i zmian, jest mapowanie procesów.
Mapowanie procesów polega na stworzeniu graficznych reprezentacji ich przebiegów, składających się z szeregu powiązanych ze sobą czynności i kończących się określonymi rezultatami.
Sposobów mapowania procesów operacyjnych jest wiele, często opisanych w sformalizowanych notacjach, ale na początek, w zespole, który nie miał z tym wcześniej styczności, najlepiej jest użyć narzędzia najprostszego, najbardziej intuicyjnego i zrozumiałego dla wszystkich. Chodzi przecież o osiągnięcie wspólnego zrozumienia. Samo uzgadnianie dotychczasowego sposobu postępowania, często wykonywanego spontanicznie lub zwyczajowo, i przekształcanie go w powtarzalne procesy, będzie zadaniem niełatwym, więc narzędzie do tego wykorzystywane nie powinno być dodatkowym utrudnieniem.
Na początek proponuję wykorzystanie bardzo uproszczonego sposobu opisania procesu, składającego się z tych sześciu elementów graficznych:
.jpeg)
Elementy procesu łączymy strzałkami, których kierunek wskazuje następstwo postępowania. Dla ułatwienia, na prostokątach czynności możemy od razu opisywać:
· nazwę czynności
· kto ją wykonuje
· w jakim narzędziu
Poniżej przykładowy przebieg procesu operacyjnego, wykorzystujący wszystkie wymienione wyżej komponenty.
.jpeg)
Każdy proces operacyjny powinien zacząć się od jakiegoś konkretnego wydarzenia, np. wpłynięcia dokumentu, przekroczenia stanu magazynowego czy wystąpienia określonej daty. Rozpoczęcie procesu oznaczane jest zwyczajowo zielonym okręgiem (w BPMN pustym okręgiem z cienką obwódką) i powoduje„uruchomienie” pierwszej czynności, początkowo często ręcznej, która po wykonaniu powoduje „uruchomienie” kolejnej. Po wdrożeniu nowoczesnych narzędzi informatycznych w ramach transformacji cyfrowej, wiele z tych czynności będzie się wykonywało automatycznie.
Podczas mapowania procesów przy każdej czynności powinniśmy w miarę możliwości wskazać rolę (np. stanowisko) odpowiedzialną za jej wykonanie oraz określić sposób jej realizacji (np. nazwę wykorzystywanego systemu informatycznego). Czynności następujące po sobie łączymy strzałkami wskazującymi kierunek postępowania.
W wielu przypadkach pomiędzy czynnościami pojawią się tzw. decyzje (bramki decyzyjne), które umożliwiają uwzględnienie na mapie procesu różnych wariantów jego przebiegu. Warto przy tym zaznaczyć, że słowo „decyzja” niekoniecznie oznacza autonomiczną czynność umysłową wykonywaną przez człowieka – wręcz przeciwnie, w większości przypadków decyzja będzie oznaczała sprawdzenie jakiegoś warunku lub zestawu warunków – np. jeśli na danym wniosku kwota przekracza 1 000 PLN to decyzja skieruje proces do czynności „Weryfikacja budżetu”, w pozostałych przypadkach proces zostanie przekierowany do czynności „Rejestracja zamówienia”. Warunki sprawdzane na bramkach decyzyjnych często funkcjonują w zapisach regulaminów wewnętrznych –warto do nich zajrzeć podczas mapowania procesów.
Cechą każdego procesu jest to, że musi się on zakończyć określonym rezultatem, należy zatem pamiętać aby po skompletowaniu wszystkich czynności na mapie procesu upewnić się, że każda z jego ścieżek zakończona jest konkretnym wynikiem. Jeden proces bardzo często będzie miał wiele różnych zakończeń, czasem pozytywnych (np. podpisanie umowy),czasem negatywnych (np. wniosek odrzucony) jednak wszystkie powinny być jasno określone i wprowadzone na mapę procesu. Koniec procesu, niezależnie od jego wyniku, zwyczajowo oznaczamy czerwonym okręgiem (w BPMN, w zależności od przypadku, pustym z pogrubioną obwódką lub z dodatkowym okręgiem w środku) i opisem zakończenia.
Dyskutując nad przebiegiem poszczególnych czynności, nad decyzjami i odpowiedzialnościami, bardzo często ograniczamy się do prześledzenia procesu w jego najbardziej oczekiwanej formie, w której wszyscy uczestnicy wykonują swoje zadania w sposób właściwy, dane są zawsze poprawne a decyzje pozytywne. To tzw. szczęśliwa ścieżka (z ang. happy path), która sama w sobie jest bardzo cenna, jednak powinna być dla nas punktem wyjścia do wyobrażenia sobie możliwie wielu scenariuszy negatywnych. To są te szczegóły, w których tkwi przysłowiowy diabeł, komplikujący późniejsze wdrażanie narzędzi informatycznych, np. do elektronicznego obiegu dokumentów czy zrobotyzowanej automatyzacji procesów (RPA), dlatego warto co jakiś czas (jak najczęściej) zadawać sobie pytanie typu „a co jeśli nie”, np.:
· a co się stanie, jeśli nie mam wszystkich danych wymaganych do zarejestrowania wniosku?
· a co się stanie, jeśli pomylę się w ich wprowadzaniu?
· a co się stanie, kiedy ten wniosek zagubi się podczas przenoszenia między pokojami?
· a co się stanie, kiedy ta decyzja będzie negatywna(bardzo częsta sytuacja w przypadku czynności typu „przełożony akceptuje wniosek”)?
Kompletna mapa procesu, wykonana np. w Bizagi Modeler, powinna uwzględniać wszystkie tego typu odstępstwa od szczęśliwej ścieżki.
Modelowanie procesu na tym poziomie w sposób oczywisty nie może być wprost wykorzystane jako wkład do konkretnych wymagań na wdrożenie narzędzi informatycznych, jednak bardzo często jest skuteczną metodą na wstępną, wewnętrzną analizę stanu obecnego przedsiębiorstwa i wypracowanie kierunkowych decyzji odnośnie potrzeb z zakresu transformacji cyfrowej.
Pamiętajmy, że na tym etapie nie ma potrzeby zagłębiania się w szczegóły poszczególnych czynności i przejmowania się zgodnością z określoną notacją, np. BPMN. Tymi sprawami zajmą się już specjaliści od transformacji cyfrowej, zarówno ze strony analizy biznesowej jaki inżynierii oprogramowania i architektury systemowej, którzy doprecyzują wszelkie niezbędne informacje i pomogą w zaprojektowaniu rozwiązań usprawniających działanie danej organizacji i jej dalszy rozwój.
Pamiętajmy również, że chociaż zrozumienie funkcjonowania procesów wewnętrznych wymagane jest właściwie w każdym projekcie transformacji cyfrowej, to nie jest to wiedza wystarczająca i wymaga uzupełnienia o analizę otoczenia biznesowego danej firmy, weryfikację strategii marketingowej, zaprojektowania nowych kanałów komunikacji i dystrybucji, wprowadzenia zmian w portfelu produktów, przeglądu modelu biznesowego, przeprowadzenia analizy środowiska technologicznego i wykorzystania wielu innych narzędzi, dobieranych w ramach potrzeb do danego przypadku.
