W świecie zdominowanym przez zmiany sprawne łączenie strategii z taktyką daje szansę na wygraną. Dlaczego nadeszła najwyższa pora, by zredefiniować zarządzanie strategiczne w swojej firmie i jak się do tego zabrać?
Przez wiele lat opiniotwórcy biznesowi starali się nam wmówić, że kluczem do sukcesu jest długoterminowe planowanie. Myślenie krótkoterminowe było piętnowane, a dojrzałość biznesową zdradzały działania wybiegające daleko w przyszłość. Tymczasem ostatnio liderzy wielu firm musieli umiejętnie łączyć strategię z taktyką. Inaczej nie byliby w stanie sprostać wyzwaniom związanym chociażby z pandemią COVID-19, która wiele strategii pokrzyżowała na zawsze. Poruszając ten temat również na podyplomowych studiach z Transformacji Cyfrowej- przy okazji omawiania nowych cyfrowych strategii i nowych modeli biznesowych - doszliśmy do wniosku, że strategie budowane na więcej niż trzy lata nie mają już dzisiaj najmniejszego przełożenia na rzeczywistość. I trudno się z tym nie zgodzić.
W Engave, towarzysząc firmom na ścieżce cyfrowej transformacji, przekonujemy się, jak istotne w zarządzaniu strategicznym jest harmonizowanie podejścia długofalowego z podejściem krótkofalowym. Wpływ na to ma rosnący wokół poziom cyfryzacji i rozwój firm cyfrowych.
W realiach VUCA, czyli w świecie zmienności, niepewności, złożoności i niejednoznaczności ogólnych warunków i sytuacji, tworzenie długofalowych planów przypomina wróżenie z fusów. To umiejętność planowania krótkoterminowego, czyli wyznaczania działań taktycznych, staje się kluczowa. Pisze o tym Chris Outram, założyciel firmy doradczej OC&C Strategy, autor książki „Straktyka. Jak w cyfrowych czasach strategia połączyła się z taktyką”.
Spojrzenie Outrama jest mi bliskie, bo od dawna obserwuję, jak w dobie powszechnej cyfrowej transformacji zaciera się granica między taktyką a strategią. Nie oznacza to bynajmniej dewaluacji istotności myślenia strategicznego. Dzisiaj potrzebujemy go jeszcze bardziej, ale potrzebujemy też nieco inaczej do niego podejść. Im szybciej to zrozumiemy, tym łatwiej przyjdzie nam konkurować.
Na początek warto mieć świadomość dualności biznesowego krajobrazu. Outram dzieli firmy na dwa rodzaje: firmy czysto cyfrowe (and. pure players) oraz firmy hybrydowe, które powstały na długo przed pojawieniem się technologii komunikacyjnych, a dziś próbują czerpać korzyści z cyfryzacji.
1. Firmy czysto cyfrowe zazwyczaj mają odważne plany i otwarcie deklarują swoje wielkie wizje. Robią tak np. Amazon, który nieustannie komunikuje, że chce się stać najbardziej zorientowaną na klienta firmą na świecie czy Netflix, który chce zostać najlepszym globalnym serwisem do dystrybucji treści rozrywkowych.
Ci gracze są bardzo konsekwentni w urzeczywistnianiu swoich deklaracji, ale jednocześnie ekstremalnie pragmatyczni przy doborze metod realizacji. Nie można im odmówić szybkości w działaniu i elastyczności na wielu poziomach: ludzi, technologii, modelu biznesowego, kultury organizacyjnej. Potrafią szybko wprowadzać produkty na rynek, przyspieszać tempo innowacji oraz zdolność do przyjmowania nowych technologii. Mają też skłonność do podważania starych paradygmatów biznesowych i umiejętność widzenia nowych obszarów, w których można klientom dostarczyć nieznaną dotychczas wartość.
2. Firmy hybrydowe to takie dinozaury na arenie rynkowej. Próbują iść z duchem czasu, by dostosować się do warunków konkurowania narzuconych przez nowy gatunek firm. Mimo braku wrodzonych umiejętności cyfrowych, starają się zaadaptować do cyfrowych realiów. Mają też kilka asów w rękawie, takich jak: marka, skala nabywcza, sieć relacji oraz łańcuch dostaw.
W ramach procesów doradczych w Engave pomagamy firmom hybrydowym zaplanować cyfrową transformację, przy okazji ucząc nowego podejścia do konkurowania i wydobywania jak najwięcej korzyści z tych tworzonych latami zasobów. Widzimy, że często firmy te w ramach konwencjonalnej strategii identyfikują kilka przewag bądź punktów różnicowania, jak np. pozycja kosztowa, szczególne cechy wyróżniające produkt, udział w rynku o wysokich kosztach wejścia, patent.
Na tym jednak nie powinny przestawać, bo w świecie straktyki potrzebują jeszcze zadbać o szybkość wprowadzenia produktu na rynek, mistrzowskie opanowanie technologii czy poprawę produktywności (np. poprzez kształtowanie zwinnej kultury uczenia się i pozyskanie elastycznych, nastawionych na ciągłe uczenie się pracowników).
Przed pojawieniem się firm cyfrowych zarządzanie strategiczne wydawało się prostsze. Branże były bardziej stabilne, a my mieliśmy niemal pełną wiedzę o otoczeniu konkurencyjnym. Wtedy uwzględnianie horyzontu 5 lat miało większy sens, bo modele biznesowe zmieniały się wolniej.
Doświadczeni liderzy świetnie potrafili nawigować w takiej stabilnej rzeczywistości. Wiedzieli, że aby stworzyć strategię, trzeba dokonać żmudnej pogłębionej analizy konsumentów, rynków, otoczenia konkurencyjnego. Te informacje były punktem wyjścia do obrad i długiego procesu, podczas którego dochodzono do konsensusu. Kiedyś sprawdzony przepis na zwycięską strategię, dzisiaj może się odbić czkawką.
Sprawy toczą się zbyt szybko, by kurczowo trzymać się strategii bazującej na przesłankach z przeszłości. Dzisiaj konkurencja jest niesprecyzowana. Może się zrodzić daleko poza branżą. Doświadczyły tego chociażby banki, które czujnie przyglądały się działaniom konkurencji, gdy powstawały fintechy, dziś zagarniające im coraz więcej klientów. Rewolucja technologiczna może wziąć nieostrożnych z zaskoczenia.
A my musimy się mierzyć z zupełnie innymi realiami zarządzania, które charakteryzują się:
· szybkimi, nieprzewidywalnymi zmianami,
· zakłóceniami rynkowymi,
· innowacjami, które rozprzestrzeniają się na świecie z prędkością światła,
· inwestycjami, które przypominają rosyjską ruletkę.
Często musimy działać tu i teraz, na bieżąco reagując na zmiany wokół nas. Jednocześnie nie możemy zapominać o trendach kształtujących biznesową rzeczywistość. O których warto pamiętać?
Po pierwsze, firmy technologiczne tworzą ogromną wartość, a przepaść między graczami cyfrowymi a tradycyjnymi stale się zwiększa. Z obliczeń firmy doradczej OC&C Strategy wynika, że kapitalizacja pięciu tradycyjnych graczy działających na rynku amerykańskim (tj. The Home Depot, Walmart, Jonhson&Johnson, Coca-Cola, P&G) na początku 2020 roku wynosiła 1,4 trylionów dolarów. Z kolei kapitalizacja największych firm technologicznych (tj. Apple, Facebook, Alphabet, Microsoft, Amazon, Intel) aż 6 trylionów dolarów, a więc ponad 4 razy więcej.
Po drugie, systematycznie rośnie znaczenie m-commerce. W wielu krajach rośnie odsetek smartfonów, które stają się narzędziem do robienia zakupów. Dzieje się tak szczególnie w gospodarkach wschodzących. Nie wspominając o e-commerce, który świeci triumfy w dobie pandemii i towarzyszących jej lockdownów.
Po trzecie, w cyfrowym świecie firmy cyfrowe działają ekspresowo i o wiele szybciej dokonują ekspansji. Ich założyciele mają inne spojrzenie na stare paradygmaty, dzięki czemu są w stanie wyobrazić sobie to, co niewyobrażalne dla „starych wyjadaczy”. Stawiając tradycyjne metody prowadzenia biznesu na głowie, dobrze na tym wychodzą. Czy to oznacza, że dni firm hybrydowych są policzone?
Aby funkcjonować w świecie straktyki każda firma powinna zidentyfikować i doprecyzować swój sens istnienia. Zatem tak jak namawia Simon Sinek zacznijmy od „dlaczego” i określmy, dlaczego robimy to, co robimy i co wyróżnia naszą firmę od otoczenia.
Następnie za radą Outrama poszukajmy odpowiedzi na pytanie, jak nasza przewaga konkurencyjna pozwoli nam sens istnienia podtrzymać i umocnić. Warto przy tym rozważyć kilka czynników, które rzucą światło na to, czy rynek jest podatny na przełom cyfrowy. Sprawdźmy:
· Czy produkt można zdigitalizować?
· Czy konsumenci są niezadowoleni z obecnej oferty (np. z powodu małej dostępności, niewygody, zbyt wysokiej ceny w stosunku do jakości)?
· Czy digitalizacja może podkopać tradycyjny model kosztowy?
Jak podkreśla Outram to, kto wygra, sprowadza się zatem do bardziej tradycyjnych fundamentów strategii: popytu rynkowego, oferty wartości, podstaw podaży gospodarczej, konkurencji. Karty nie zostały jeszcze rozdane – nawet w sektorach, w których cyfryzacja będzie miała podstawowe znaczenie, przedsiębiorstwa hybrydowe będą wciąż dysponowały tajną bronią w postaci marki czy łańcucha dostaw.
Outram udziela cennych wskazówek, które pomogą skutecznie konkurować w cyfrowym świecie. Aby się w nim odnaleźć, firmy muszą realizować proces podzielony na sześć etapów.
· Etap 1. Określ ambitną, ale osiągalną wizję.
· Etap 2. Wyznacz 90-dniowe cele strategiczne dla każdego zespołu w organizacji, a także weryfikuj i modyfikuj te cele co 90 dni.
· Etap 3. Wprowadź zasadę regularnego odświeżania rocznych planów finansowych.
· Etap 4. Przyjmij nowe wskaźniki (KPI) umożliwiające monitorowanie sukcesu przyjętej strategii.
· Etap 5. Martw się o ludzi i technologię.
· Etap 6. Miej obsesję na punkcie klienta (i jego doświadczeń).
Firmy czysto cyfrowe wymyślają na nowo świat albo przynajmniej tę jego cząstkę, w której konkurują. Jedna z ich przewag bierze się ze słabości hybryd, które nie dość, że działają wolno, to jeszcze reagują z opóźnieniem. W usprawnieniu wielu wewnętrznych procesów, przyspieszeniu działań i korygowaniu kursu pomóc może dobrze zaplanowana transformacja cyfrowa. Dzisiaj musimy reagować błyskawicznie i jeszcze szybciej korygować plan. Pamiętajmy, by w wyznaczaniu planów krótko- i długoterminowych towarzyszyła nam śmiała wizja.
