Nie znam osoby, która w biznesie nie kierowałaby się jakimiś przekonaniami, założeniami czy utartymi schematami, które są akceptowane i uważane za słuszne w danym środowisku biznesowym. Przytoczę własny przykład. Od paru lat oprócz branży #IT działam też w branży medycyny estetycznej, będąc właścicielką kliniki na Dolnym Śląsku. Obecnie projektuję sieć franczyzową, gdzie w Warszawie zamierzam stworzyć pierwszą, modelową placówkę, w której nowoczesne technologie będą świadczyły o sukcesie sieci. W związku z tym rozglądam się za optymalną lokalizacją. Gdybym myślała utartymi schematami, prawdopodobnie doszłabym do wniosku, że trudno będzie znaleźć odpowiednie miejsce przy takim nasyceniu warszawskiego rynku zbliżonymi usługami. Korzystam więc z wiedzy ekspertów tej branży, dla których stworzenie kliniki obok lokalu innej kliniki z podobną ofertą nie stanowi problemu a szansę na przejęcie ruchu z miejscówek obok. Ten przykład pokazuje jak obecna rzeczywistość stawia przed nami zupełnie nowe wymagania co do sposobu myślenia, działania i podejmowania decyzji biznesowych – jednym słowem – wszystko wywraca do góry nogami.
Podejmowanie decyzji jeszcze nigdy nie było tak trudne (a zarazem ekscytujące i kreatywne). Wiele dotychczasowych reguł nie ma zastosowania w świecie, który wymyka się spod wszelkich schematów. Jak się rozwijać w roli decydenta? Na jakie nawyki postawić? A jakich pułapek unikać? Oto kilka moich odkryć, które pomagają mi czuć się nieco bardziej komfortowo w obliczu trudnych wyborów.
Badania pokazują, że człowiek w ciągu godziny podejmuje około dwóch tysięcy decyzji, robiąc to z reguły instynktownie i automatycznie. Część z nich dotyczy spraw błahych, np. w co się ubrać do pracy czy o której zjeść lunch. Część w przypadku liderów dotyczy spraw wagi firmowej i wymusza na nas bardziej zaawansowane procesy myślowe. Złożoność świata, niepewność i nieprzewidywalność otoczenia, a także luki informacyjne to przeszkody, które stają na drodze do zyskania pewności, że pieczołowicie przeanalizowana decyzja jest tą najlepszą, właściwą. Widzę, jak liderzy w moim otoczeniu, ale i ja sama, miotają się w obliczu konieczności dokonywania wyborów w coraz bardziej niejednoznacznych okolicznościach. Świat się zmienia, a wraz z nim zmieniać muszą się nasze sposoby podejmowania decyzji.
Prawda jednak jest taka, że niezależnie od tego, jak intensywnie testujemy swoje decyzje i jak wiele czasu poświęcamy na ich podjęcie, niepewność jest nieodłączną częścią naszego życia. Poza odwagą nieodzowną przy podejmowaniu poważnych decyzji musimy zatem pielęgnować hart ducha, by skutecznie stawiać czoła nieprzyjemnym niespodziankom. Dobrzy menedżerowie nie pozwalają, by paraliżowały ich obawy o konsekwencje dokonywanych wyborów. Liczą się z tym, że nie zawsze podejmą perfekcyjne decyzje, ale wiedzą też, że najgorszą decyzją jest brak decyzji. To oddanie walkowerem losu swojego i firmy losowi. W moim artykule chciałabym się podzielić kilkoma dobrymi praktykami oraz dającymi do myślenia badaniami, które pomogły mi na nowo zaprzyjaźnić się z dokonywaniem wyborów i czerpać z tego większą radość oraz naukę, minimalizując paraliż decyzyjny czy strach przed pomyłką.
Narzekamy, że podejmowanie decyzji to trudne zadanie. Pewnie gdzieś na świecie znalazłoby się kilku absolutnie genialnych ludzi o niemal magicznych zdolnościach i depozycie na dokonywanie zawsze trafnych wyborów. Pozostałym nie wychodzi to jednak zbyt dobrze. Czy aby na pewno to właściwa diagnoza? Otóż eksperymenty przeprowadzone przez zespół badaczy pod przewodnictwem prof. Aleksa „Sandy’ego” Pentlanda z Massachusetts of Technology dowodzą, że tak naprawdę niemal każdy może zostać dobrym decydentem. Warunkiem sukcesu jest nieustanne nawiązywanie kontaktów z bardzo różnymi ludźmi i poszukiwanie różnorodnych koncepcji, czyli tzw. eksploracja społeczności (social exploration). Pisząc wprost: aby podejmować dobre decyzje, należy uczyć się na błędach i sukcesach innych. Trzeba to robić często i w wielu różnych sytuacjach.
Takie podejście naprawdę się opłaca. W jednym z eksperymentów polegającym na śledzeniu decyzji inwestycyjnych użytkowników platformy eToro okazało się, że inwestorzy, którzy dbali o równowagę i różnorodność myśli w swojej sieci kontaktów, osiągali o 30% wyższe zyski. Jak zatem doskonalić własną sieć społecznościową, umożliwiając sobie optymalne wykorzystywanie „mądrości tłumu”? Obowiązkiem lidera staje się otaczanie różnymi osobami, reprezentującymi różne style myślenia, różne grupy społeczne, różne poglądy, a także budowanie inkluzywnego środowiska pracy i inkluzywnej sieci kontaktów. Oznacza to często konieczność wyjścia poza swoją strefę wpływu, zainteresowań i komfortu.
Cenną wskazówkę dla liderów, jak eksplorować więcej i skuteczniej, dostarczają badania Roberta Kelleya z Carnegie Mellon University zrealizowane w Bell Laboratories. Zaczęło się od spostrzeżenia, które nie jest obce współczesnym liderom – zatrudniamy najlepszych ludzi, ale tylko garstka z nich wykorzystuje swój ponadprzeciętny potencjał. W słynnym laboratorium badawczym koncernu AT&T chciano zrozumieć, co odróżnia osoby osiągające wybitne wyniki od przeciętnych pracowników. Przesądzają o tym jakieś cechy wrodzone? A może to kwestia umiejętności, które można nabyć? Założę się, że wielu czytelników wiele razy zadało sobie podobne pytania, gdy obserwowało pracowników w swojej firmie. Jak jednak rozwikłanie tej zagwozdki może nam pomóc podejmować lepsze decyzje?
Choć większość pracowników AT&T osiągała solidne wyniki, nie wnosiła istotnego wkładu w budowanie przewagi konkurencyjnej organizacji na rynku. Kelley odkrył, że ci badacze, którym udawało się zburzyć status quo byli lepsi w podejmowaniu tzw. eksploracji przygotowawczej. O co chodzi? Wybitni pracownicy zawczasu budowali sieć wewnętrznych relacji, również z ekspertami w innych dziedzinach, a potem, gdy borykali się z jakimi złożonymi problemami, chętnie korzystali z ich sugestii i pomysłów. Wybitność badaczy polegała na tym, że mieli bardziej rozbudowane i różnorodne sieci kontaktów, dzięki czemu patrzyli na świat nie tylko przez pryzmat własnej profesji. Szukali okazji do uczenia się od innych i nie ograniczali się do obracania wyłącznie w kręgach ludzi pełniących podobne role, np. inżynierów. Pomagało im to zrozumieć różne punkty widzenia: klientów, menedżerów, konkurentów. Umiejętność patrzenia na problem z wielu perspektyw stanowiła fundament tworzenia lepszych rozwiązań i podejmowania optymalnych decyzji.
Zdaniem prof. Pentlanda, który przebadał dziesiątki przedsiębiorstw, jednym z najważniejszych czynników wpływających na efektywność organizacji jest liczba okazji do uczenia się od społeczności, która wynika z bezpośrednich kontaktów między pracownikami (to m.in. dlatego nie jestem do końca zwolenniczką zdalnej formuły pracy!). Małe zmiany mogą przynieść ogromne korzyści, np. zmiana grafiku przerw na kawę ułatwiła pracowników swobodne rozmowy, przekładając się na wzrost wydajności, który pozwolił firmie zaoszczędzić 15 mln dolarów rocznie. Wydłużenie stołów w stołówce zwiększyło intensywność kontaktów pracowników, którzy wcześniej się nie znali, co według szacunków, przełożyło się na 5-procentowy wzrost wydajności firmy.
Badacz zwraca uwagę również na znaczenie przepływu idei, które jest zależne od relacji między edukacją społecznościową, a więc inspiracją płynącą od otoczenia, a uczeniem samodzielnym. Kombinacja informacji zdobytych na bazie własnej wiedzy i dzięki informacjom pozyskanym ze społeczności stanowi podstawę do podejmowania decyzji. Obszar decyzji jest związany z twoją specjalizacją? Zapewne potrzebujesz mniej inspiracji z otoczenia. Jednak, gdy decyzja dotyczy dziedziny, o której wiesz, że niemal nic nie wiesz, wtedy przydadzą ci się różnorodni doradcy.
Trzeba jednak uważać na pewną pułapkę. Gdy decyzjom towarzyszy duża niepewność, eksploracja społecznościowa może na nas oddziaływać silniej. Baczniej obserwujemy otoczenie i czasami ulegamy złudzeniom, które utwierdzają nas w naszych intuicyjnych sądach i prowadzą do nadmiernej pewności siebie, a nawet myślenia stadnego. Prof. Pentland wraz ze współpracownikami przestrzegają, że kiedy dane z zewnętrznych źródeł (takich jak czasopisma, radio i telewizja) są zbyt jednolite, zawieranie transakcji społecznościowych staje się z reguły nierentowne. W takich okolicznościach myślenie stadne się nie opłaca, natomiast świetną strategią staje się działanie wbrew dominującym trendom.
Badacze przestrzegają przed efektem echa (echo chamber effect) polegającym na tym, że natrafiamy na przekonania i komunikaty, które wzmacniają nasz punkt widzenia, a także myślimy, że pozostali niezależnie wymyślili podobną strategię, co potęguje nasze przekonanie o jej wartości. Dlatego warto obserwować, jak członkowie naszej sieci się zachowują, jakie prezentują poglądy, jak oddziałują na siebie, jakie są między nimi zależności. Czy osoba A zawsze dokonuje tych samych wyborów co osoba B? Często jest to wynik ekspozycji na te same lub podobne źródła informacji. Jak prof. Pentland to ujmuje poglądów ludzi „ulepionych z tej samej gliny” nie można uważać za niezależne.
Szczególnie na baczności trzeba się mieć w bardzo zżytych grupach, ponieważ ich członkowie chętnie dzielą się informacjami, ale po wpływem presji towarzyskiej czasami modyfikują swoje oficjalne stanowiska tak, by wyrazić łudząco podobne opinie do pozostałych. Obserwowanie przepływu idei jest więc ważnych zadaniem liderów, którzy chcą podejmować lepsze decyzje. Podobnie jak doskonalenie sieci kontaktów. W tym wypadku warto wziąć pod uwagę: strukturę tej sieci, stopień wzajemnego oddziaływania oraz podatność na nowe koncepcje.
Na przykład, co można zrobić, gdy przepływ idei jest zbyt skąpy i następuje za wolno albo właśnie jest zbyt intensywny i odbywa się za szybko? Można modyfikować przepływ idei tak jak zrobili to badacze MIT z użytkownikami platformy eToro, dostarczając poszczególnym osobom delikatnych bodźców lub zachęt, aby izolujący się inwestorzy mocniej angażowali się w relacje z innymi, a ludzie utrzymujący zbyt wiele kontaktów zmniejszali aktywność w dotychczasowym gronie i nawiązywali nowe znajomości poza nim.
W pewnym eksperymencie obejmującym użytkowników eToro, który prof. Pentland przeprowadził razem z Yanivem Altshulerem, wykorzystano tę metodę do „wyregulowania” sieci społecznościowej w taki sposób, aby jej członkowie pozostawali w obszarze umożliwiającym optymalne wykorzystywanie „mądrości tłumu”, czyli tam, gdzie mieli różnorodne możliwości społecznościowego uczenia się, a zarazem unikali efektu echa. Korzyści? Udało się zwiększyć o ponad 6 punktów procentowych – czyli w zasadzie podwoić – rentowność osiąganą przez wszystkich inwestorów dokonujących transakcji społecznościowych. Wystarczyło odpowiednio zarządzać przepływem idei, by uczynić zwycięzców z przeciętnych inwestorów, którzy zazwyczaj tracili. Uzyskanie właściwego przepływu idei ma ogromne znaczenie w biznesie i przy podejmowaniu wielu innych decyzji menedżerskich.
Istotne jest to, byśmy pamiętali, że decyzje nie zapadają w próżni, a te najtrafniejsze rzadko są wynikiem samotnego namysłu. O wiele lepiej jest korzystać z cudzych doświadczeń, w czym pomoże eksplorowanie społeczności i dbanie o to by informacje oraz źródła pomysłów były jak najbardziej zróżnicowane i niezależne od siebie. Mnie poszerzać horyzonty pomaga m.in. czytanie książek z dziedzin, które czasami nawet mnie nie interesują, udział w spotkaniach networkingowych na przeróżne tematy, regularne wyjazdy i obcowanie z ludźmi z różnych kultur, skutecznie uprawiane small talków w windach czy poczekalniach.
Jako decydenci codziennie mierzymy się z koniecznością dokonywania wyborów, co zmusza nas do nieustannego analizowania sygnałów płynących z otoczenia i przewidywania skutków naszych wyborów. Eksploracja społecznościowa pomaga nam zyskać szerszy obraz rzeczywistości, którą warto jednak w jakiś sposób skategoryzować, by ułatwić sobie ostateczny werdykt. Dziś mamy do czynienia ze zdecydowanie większą liczbą zmiennych i interesariuszy niż kiedykolwiek wcześniej. Jak przebić się przez taką złożoność i dokonywać właściwych wyborów na podstawie nieustannie zmieniających się danych?
Nie da się całkowicie wyeliminować ryzyka z procesu podejmowania decyzji strategicznych, ale można zwiększyć swoje szanse na sukces, wprowadzając jedną prostą (chociaż niestety niełatwą) zmianę, a mianowicie rozszerzając zestaw narzędzi ułatwiających decydowanie i ucząc się, które narzędzia najlepiej sprawdzają się przy podejmowaniu poszczególnych decyzji. Mnie ostatnio pomaga w tym framework Cynefin, który pozwala się odnaleźć w różnych kontekstach i dobierać właściwe do nich schematy decyzyjne. Cynefin to taki GPS decyzyjny między światem uporządkowanym i chaotycznym, ponieważ wspiera podejmowanie decyzji oferując pięć domen problemów: proste, skomplikowane, złożone, chaotyczne oraz nieporządek. Każda domena ma przypisany sposób postępowania, co pomaga zaoszczędzić czas, ale i uzyskać najlepszy rezultat.
Na macierzy Cynefin wyróżniono systemy:
📌 proste (simple) – sytuacje, w których możemy powiązać przyczynę ze skutkiem, problemy można łatwo oswoić dzięki dostępnej wiedzy, nie wymagają on złożonej interpretacji czy wybitnego doświadczenia, by sobie z nimi poradzić, po prostu – w ich wypadku mamy instrukcje obsługi i postępujemy według niej – czyli jednoznaczne procedury i reguły. Rozpoznaj, kategoryzuj, działaj.
📌skomplikowane (complicated) – sytuacje, w których choć istnieją związki miedzy przyczyną a skutkiem, to nie są one łatwe do wykrycia, w związku z tym znalezienie rozwiązania problemu wymaga wiedzy eksperckiej i specjalistycznej, doświadczenia i złożonej analizy. Rozpoznaj, analizuj, działaj.
📌złożone (complex) – sytuacje żywe, organiczne, zmienne w czasie, bez jednoznacznych powiązań między przyczyną a skutkiem, bo te zmieniają się wraz z upływającym czasem, natomiast można je wykryć poprzez eksperymenty i dociekliwość, jednak nawet posiadanie wiedzy eksperckiej nie wystarczy, by znaleźć rozwiązanie problemu. Potrzebne jest podejście eksperymentatorskie i analiza efektów podejmowanych działań -czyli należy testować rozwiązania i uczyć się na bieżąco. Eksperymentuj, rozpoznaj, działaj.
📌chaotyczne (chaotic) – sytuacje bez powiązań między przyczyną a skutkiem. Sytuacje alarmowe jak pożary, katastrofy. W tym przypadku działaj szybko i konsekwentnie, aby przyrócić porządek. Nie trać czasu na eksperymenty, lecz zrób cokolwiek, rozpoznaj, działaj.
📌nieporządek (disorder) – domena obejmująca sytuacje trudne do przyporządkowania do pozostałych systemów, ponieważ nie jesteśmy w stanie określić natury danego problemu. W takim wypadku najlepiej podzielić wyzwanie na mniejsze kawałki, co do których jesteśmy się w stanie zgodzić.
Oczywiście większość menedżerów korzysta z tego frameworku intuicyjnie, warto jednak do niego wrócić w wypadku nowych czy powtarzalnych problemów. Pozwoli to uniknąć marnowania czasu na eksperymenty, gdy możemy od razu przejść do działania. A w innym wypadku podążania za dobrymi praktykami, gdy problem wcale taki oswojony nie jest i najpierw należałoby poeksperymentować, by dokonać najlepszego wyboru.
Na koniec bonus o tym jak złość może zaszkodzić naszym decyzjom i w jaki prosty sposób można temu zapobiec. Badanie przeprowadzone przez Jennifer S. Lerner i Julie Goldberg z University of Illinois oraz Philipa E. Tetlocka z University of California w Berkeley ujawniło psychologiczne skutki tkwiącej w nas złości, niezwiązanej z przedmiotem decyzji.
Badacze ustalili, że ludzie, którzy obejrzeli bulwersujący film o znęcaniu się nad chłopcem, żądali potem wyższych kar dla pozwanych w kilku fikcyjnych sprawach sądowych o zaniedbanie i uszkodzenie ciała, które nie były w żaden sposób powiązane z tym filmem. Czyli zupełnie inaczej niż ludzie, którzy obejrzeli film neutralny emocjonalnie. Działo się tak, dopóki nie powiedziano im, że będą podlegali odpowiedzialności za werdykt i zostaną poproszeni o wytłumaczenie się z niego przed ekspertem, którego poglądy były im nieznane.
Po obejrzeniu filmu o znęcaniu się nad chłopcem osoby podlegające odpowiedzialności za werdykt były dokładnie tak samo wzburzone jak pozostałe, a jednak oceniły postępowanie pozwanych mniej surowo. Wygląda więc na to, że poczucie odpowiedzialności nie ma wpływu na to, co czują decydenci, za to zmienia sposób, w jaki robią oni użytek ze swoich emocji. Zachęcam do przemyśleń nad tą kwestią i nad świadomą pracą w tym obszarze zarządzania emocjami własnymi i emocjami członków zespołów.
A na sam koniec – gorąco przypominam drogim czytelnikom – że nad wyostrzeniem percepcji warto pracować. Siedząc w gabinecie i rozmyślając, nic nie zdziałamy. Wielu narzeka, że stanowisko prezesa idzie w parze z osamotnieniem, ale ci najlepsi zawsze są w kontakcie z ludźmi i nieustannie zbierają informacje. Eksploracja społecznościowa to wszak klucz do lepszych decyzji, których wszystkim nam serdecznie życzę!
