Wyobraź sobie, że jesteś posiadaczem niewielkiej żaglówki, którą przez nieuwagę wypłynąłeś z zatoki na pełne morze. Początkowo kołyszesz się spokojnie prawym halsem. Widząc, że nic złego się nie dzieje, postanawiasz wypuścić się dalej w głąb wód morskich. Obok ciebie płyną przecież inne żaglówki i większe statki, pozornie jest więc bezpiecznie. Nagle zmieniają się uwarunkowania pogodowe. Bajdewind przejmuje Półwiatr, żeby po chwili dmuchnąć w rufę ostrym Fordewindem. Wiatr bezlitośnie pcha cię do przodu. Zaczynasz panikować, wykonywać nieprzemyślane ruchy, które mogą kosztować ciebie i twoją załogę życie. Poddajesz się więc temu szkwałowi i płyniesz na oślep - czy tego chcesz, czy nie. Nie planowałeś tej podróży. Nie wiesz, dokąd zmierzasz ani po co, ani co spotka cię u kresu tej wyprawy.
Odkąd mam własną firmę przyglądam się rozwojowi spółek na świecie. Od 2000 roku połowa firm z prestiżowej listy Fortune 500 spadła z rynku, a były to potężne organizacje takie jak Kodak czy Westinghouse. W tym samym czasie byłam świadkiem sukcesu korporacji o nowym DNA, o innej dynamice kreowania wartości i budowania przewagi konkurencyjnej jak Amazon, Uber czy Netflix. Co spowodowało, że właśnie tym firmom udaje się wzrastać wykładniczo i a polskim spółkom jest tak trudno dorównać do światowej skali?
Na sukces firmy składa się szereg czynników mocno od siebie zależnych. Spośród wielu kilka jest kluczowych - to znalezienie dźwigni wzrostu, wytyczenie strategicznego kierunku działania na rynku i redefinicja swojego dotychczasowego modelu biznesowego. Łatwo powiedzieć, trudniej koncepcyjnie opracować, a najtrudniej wdrożyć. Z doświadczenia własnego, jak i firm moich klientów, obserwuję dużą trudność w zdefiniowaniu takiej strategii firmy, która pozwoliłaby w zmiennych warunkach biznesowych na długofalowy rozwój bez pivotów. Sami przez prawie dziesięć lat działalności spółki opieraliśmy się na strategiach wypracowanych in-house, ciągle przez te same wewnętrzne zasoby, które po wielu latach pracy w jednym środowisku nie potrafiły już obiektywnie spojrzeć na firmę, ani znaleźć dla niej wykładniczej przewagi. Stąd, w ostatnich latach działalności, miałam poczucie, że jesteśmy na rynku, żeby utrzymać „status quo” a nie po to, żeby się rozwijać, skalować i wykładniczo rosnąć.
W przeciwieństwie do dużych korporacji, przeważająca większość naszych przedsiębiorstw nie posiada osobnej jednostki organizacyjnej zajmującej się zarządzaniem strategicznym, ani też kadry menedżerskiej wypracowującej dalekosiężne plany rozwoju, modernizacji czy po prostu przetrwania biznesu. Z tymi dylematami zmagamy się niejednokrotnie sami jako właściciele. Jeżeli firma organizacyjnie jest podzielona na działy, to często tworzą one swoje własne silosowe plany strategiczne, które nie mają za wiele wspólnego z ogólną strategią biznesową firmy, działając tu i teraz i nie myśląc o jutrze. Takie podejście może dużo kosztować w przyszłości.
Nowy krajobraz strategii obowiązujących w świecie inteligentnego biznesu oraz sam zmieniający się świat, który przechodzi globalną cyfrową transformację, wymuszają na firmach zmianę dynamiki kreowania wartości i budowania przewagi konkurencyjnej. Firmy nie mają wyjścia - muszą dostroić swoje cele strategiczne do zmian technologicznych i swojego miejsca w ekosystemie biznesu, maksymalizując w ten sposób tworzoną przez siebie wartość́. Aby osiągnąć sukces, przedsiębiorstwa potrzebują bez względu na wielkość czy rynek, na którym działają, przemyślanej i dopasowanej do ich możliwości strategii długofalowego rozwoju. Zapewniają sobie w ten sposób realizację postawionych celów dotyczących samego przetrwania czy też tych ambitniejszych – związanych z poprawą wyników finansowych, konkurencyjnością, skalowaniem przedsiębiorstwa i zdobyciem silnej, ugruntowanej pozycji na rynku w przyszłości. Mimo, że nie istnieje jedna uniwersalna strategia dla każdej firmy, to jest jeden wspólny mianownik – proces tworzenia i wdrożenia strategii musi być przeprowadzony prawidłowo.
Mając taką świadomość, podjęłam ryzyko wypracowania strategii dla mojej organizacji na najbliższe 3 lata z firmą zewnętrzną wyspecjalizowaną w biznesowym doradztwie strategicznym, właśnie po to, aby mogła dokonać analizy mojej organizacji obiektywnie, niezależnie i profesjonalnie przeprowadzić mnie przez ten proces, aż do momentu, w którym będę gotowa na wewnętrzne kontynuowanie wdrażania nowej strategii z moim zespołem.
Zwykle zaczyna się od decyzji czy chcemy to zrobić sami, czy jednak skorzystamy z zewnętrznej firmy, co wiąże się z dużą inwestycją, trzeba więc mieć zabezpieczone środki finansowe na ten cel. W naszym przypadku zaczęło się od poszukania przeze mnie metodyki adekwatnej do problemów z jakimi się zmagaliśmy jako organizacja i do ogólnych celów jakie chcieliśmy osiągnąć w przyszłości. Kiedy znalazłam odpowiednią metodykę dla mojej firmy, odszukałam podmiot, który potrafił wykorzystać ją w procesie doradczym. Wtedy jeszcze nie przypuszczałam, że w wyniku tego procesu zmieni się zakres naszej działalności, ale gdybym miała cofnąć czas – nie cofnęłabym się przed tą zmianą.
Podzieliliśmy współpracę na dwa etapy. Pierwszy polegał na zbudowaniu tzw. Mapy strategii oraz dostarczeniu nam - osobom zarządzającym - narzędzi do planowania strategicznego na przyszłość. Drugim etapem było stworzenie na podstawie rekomendacji, docelowej, ogólnej strategii długofalowego rozwoju i zapoczątkowanie jej wdrażania. O ile etap pierwszy przebiegł sprawnie i został zamknięty w trzy miesiące, o tyle drugi związany z reorganizacją firmy, zmianą jej kierunku działania i zmianą modelu biznesu przerodził się w wielomiesięczny proces, wymagający czasami ponadludzkiego zaangażowania z obu stron. Nasi doradcy mieli o tyle trudne zadanie, że weszli do spółki o dziesięcioletnim stażu na rynku rozwiązań i usług IT w trakcie biegnących swoim torem procesów i realizacji kontraktów i musieli cały ten bagaż uwzględnić przy tworzeniu nowej przyszłości dla mojej firmy.
Ten etap przebiegał dwutorowo. Rozpoczął się częścią analityczną dotyczącą zbadania obecnej kondycji firmy i jej otoczenia. Następnie przeszliśmy do części projektowej, pracując nad strategią rozwoju i wypracowaniem rekomendacji dotyczących dalszych kroków związanych z przygotowaniem się do wdrożenia.
Analizując efektywność naszej organizacji, jej otoczenie oraz trendy rynkowe naszym celem było zebranie szczegółowych informacji, które mogliśmy później wykorzystać do określenia konkretnych obszarów, na których powinniśmy się skupić, aby poprawić efektywność firmy i wzbić ją na kolejny poziom rozwoju organizacyjnego. W konsekwencji tego etapu uzyskaliśmy listę mocnych stron, ale i odcinków do poprawy - wszystko zebrane w zwartym zestawie rekomendacji. Na tej podstawie została przygotowana Mapa Strategii Engave S.A. na okres najbliższych 3 lat, pokazująca nowy kierunek działania, nową definicję biznesową, misję strategiczną, kluczową strategię oraz rozwojowe zadania strategiczne.
Ten okres od samego początku przebiegał dynamicznie. W mojej ocenie był najtrudniejszy. Z jednej strony był to czas naprawczy wszystkich zaniedbań z wcześniejszych lat, z drugiej polegał przede wszystkim na logicznym połączeniu dotychczasowych kompetencji z tymi, które zaczęliśmy budować jako niezbędne do nowej linii biznesowej. Ponieważ nasza dotychczasowa działalność w obszarze dostarczania rozwiązań i usług IT została przekształcona na taką, która zamierzała świadczyć usługi strategicznego doradztwa technologicznego i jednocześnie wdrażać technologię w firmach naszych klientów, strategia była oparta na ludziach. To najdroższy i najbardziej ryzykowny z wybranych modeli, ale dla mnie wydawał się najbardziej sensowny, do tego co chciałam osiągnąć w najbliższych latach. W związku z tym w Engave mogły pozostać tylko wybitne jednostki, które rozumiały w jakim kierunku podążamy. Ja, już na etapie planowania nowej strategii, na wiele miesięcy wcześniej, wiedziałam dokładnie, dokąd idziemy i miałam ten plan zakotwiczony w głowie. Cała reszta zespołu musiała zaufać. Część nie przyswajała tej zmiany w ogóle, inni jakoś sobie radzili. Jak w każdej tak dużej zmianie wszystko było zwinne i narażone na bieżącą modyfikację. Istotną część zasobów ludzkich, zgodnie z planem nowej strategii firmy, musiałam zredukować i zastąpić innymi doświadczonymi osobami w zarządzaniu, w consultingu i w nowych technologiach, więc były to miesiące dużego niepokoju i sporej rotacji. To był najbardziej obciążający etap tego procesu wdrożeniowego. Wszystko, co wydarzyło się po nim otworzyło przed nami nowe, już nieobciążone starym ciężarem, możliwości dalszego rozwoju.
Przede wszystkim dokładnie wiemy, dokąd idziemy, po co sięgamy, jakie mamy aspiracje. Realizujemy cele SMART, zatrudniliśmy ludzi o odpowiednich kompetencjach. Wykorzystujemy nasze 10-letnie doświadczenie, zasoby finansowe, determinację i chęci. Postawa osób w firmie wspierających nową linię biznesową – zwłaszcza tych z poprzedniego portfela - buduje mnie każdego dnia i jestem głęboko przekonana, że płyniemy w dobrym i przede wszystkim w tym samym kierunku. Dzięki profesjonalnie zaprojektowanej i z planem wdrażanej nowej strategii Engave wiemy, gdzie będziemy za rok a nawet za trzy lata.
Opierając się na własnych doświadczeniach, to co mogłabym doradzić małym i średnim firmom to odważenie się na profesjonalizację w zakresie projektowania strategii, podpartej profesjonalnym wdrożeniem. Pod pojęciem tym w sektorze MŚP nie mam na myśli opasłego dokumentu na półkę, ale raczej realnego określenia sensu istnienia i celów do zrealizowania zgodnie ze zwinnym planowaniem. Firmy, które mają świadomość nieustannych zmian, muszą podejmować tego typu wyzwania i dzięki temu wygrywać. W zmiennych warunkach rynkowych, agresywnej konkurencyjności i kroczącej po świecie pandemii musimy nieustannie planować. Powinniśmy też pamiętać, że cele jakie wynikają ze strategii mogą systematycznie być poddawane pivotom (swoiste sprawdzam!). Działania na oślep nie przybliżą nikogo do sukcesu, a na pewno przysporzą kosztów i nieprzewidzianych kłopotów.
Kończąc już, zachęcam - spróbuj choć raz profesjonalnie rozpocząć swoje żeglarskie regaty na oceanie biznesu. Pamiętaj, że aby wyprzedzić konkurencje musisz orientować się w warunkach zewnętrznych i mieć plan dotarcia do celu. Najbezpieczniej byłoby stać w zacisznym porcie, ale wtedy pozbawisz się przyjemności z przemierzania otwartych akwenów mórz i oceanów i nigdy nie poczujesz tego wyjątkowego smaku wygranej. Za to możesz mieć pewność, że jeśli za długo postoisz, niechybnie wpadniesz w dziurę w zbutwiałej desce drewnianej kei.
