Rozwiązanie:

Engave, działając jako główny wykonawca projektu, rozpoczęła od analizy potrzeb UMED i na tej podstawie opracowała strategię wdrożenia systemu zarządzania procesami. Zajęła się integracją istniejących systemów dziedzinowych oraz wdrożeniem platformy zarządzania procesami, co umożliwiło efektywniejsze zarządzanie i automatyzację zadań. Przedsięwzięcie to obejmowało także transformację informatyczną, która uwzględniała zarówno kwestie technologiczne, jak i zmianę kultury organizacyjnej.

Implementacja:

W pierwszym etapie Engave zainicjowała program podnoszenia świadomości procesowej wśród pracowników UMED, co miało zapewnić pomyślne wyłonienie liderów procesowych i przygotowanie gruntu pod technologiczne zmiany. W tym okresie Engave również prowadziła intensywne prace nad integracją techniczną, zmagając się z wyzwaniami związanymi z potrzebą modyfikacji aplikacji dziedzinowych i wdrożeniem dodatkowych modułów. Firma podjęła się także roli doradczej w procesie przetargowym, który ostatecznie zaowocował wyborem narzędzia i dostawcy systemu zarządzania procesami.

Dochodzenie do specyfikacji

Budowanie specyfikacji dla platformy procesowej trwało w sumie prawie półtora roku. UMED nie spieszył się, chcąc mieć pewność, że wybierze rozwiązanie rzeczywiście spełniające oczekiwania. Poza tym, narzędzie było w praktyce kluczem do wyboru dostawcy. Trzeba przy tym zaznaczyć, że UMED nie szukał rozwiązania do mapowania procesów w formie diagramów. Na rynku było ich sporo, większość z nich obejmowała jednak tylko mały fragment wymagań uczelni. Kluczowe były dwa punkty: łatwy jednoczesny dostęp do definicji procesów dla wszystkich zainteresowanych, oraz możliwość ich zespołowego definiowania i optymalizacji, co wynikało wprost z przyjętej metodyki wdrożenia procesowego systemu zarządzania.

„Łatwo jest pomylić się i wybrać narzędzie typu workflow zamiast narzędzia do zarządzania procesami. Uczestniczyłem kiedyś w takim przedsięwzięciu i wiem, że taki błąd może podważyć sens projektu, dlatego bardzo staraliśmy się wybrać coś, co według wszelkich możliwych informacji spełniało nasze, co by nie mówić, ambitne oczekiwania. Spośród firm, które zgłosiły się do dialogu technicznego koniec końców pozostały tylko te, które oferowały rozwiązania oparte na IBM BPM. Skupiliśmy się więc na sformułowaniu wymagań przetargowych w taki sposób, by wyłonić dostawcę zapewniającego najwyższy poziom kompetencji” – mówi dr Jacek Grabowski, kanclerz Uniwersytetu Medycznego w Łodzi.

Wstępne definicje opisów procesów, będące pokłosiem ponad rocznej, oddolnej inicjatywy procesowej, zostały wykonane w narzędziu do modelowania procesów o nazwie ADONIS, stworzonym na Uniwersytecie Wiedeńskim. Definicje te, wraz z założeniami do testów, zostały zawarte w specyfikacji istotnych warunków zamówienia (SIWZ) do właściwego przetargu na wybór narzędzia i dostawcy, zorganizowanego po zakończeniu kilkutygodniowego dialogu technicznego. Ostatecznie, dostawcą zostało konsorcjum, na czele którego stała warszawska firma Engave. Jako jedyna spełniła zarówno wymagania podstawowe, związane z zakresem i ceną, a także dodatkowe, stawiane przez UMED.

Organizacja obok procesów

W toku wdrożenia stało się jasne, że informatyzacja procesowa to coś zasadniczo innego, niż modelowanie procesów.

„Czym innym jest dyskusja o procesach, a czym innym codzienne uczestniczenie w nich za pomocą konkretnego systemu. To jest długa walka, bo ludzie muszą zrezygnować ze swoich przyzwyczajeń, co nigdy nie jest proste. W instytucji tak dużej, jak UMED, ręczne przenoszenie dokumentów między wydziałami, albo do księgowości, ma też całkiem spory wymiar społecznościowy, a czasem prywatny, zwłaszcza jeśli mówimy o przemieszczaniu się między kilkoma lokalizacjami. Pewna doza dyscypliny w tym obszarze z pewnością była organizacji potrzebna” – mówi Paweł Zawieja, Kierownik Centrum Kompetencji Procesowych Uniwersytetu Medycznego

O tym, że coś się jednak zmienia świadczy liczba dokumentów do podpisu lądujących na biurku kanclerza. Kiedyś to była sterta teczek, obecnie zaś tylko jedna, czasem dwie.

„To oznacza, że wiele procesów jednak może się odbywać bez każdorazowego zatwierdzania spraw na wysokim szczeblu. Z biegiem czasu kolejne dokumenty będą z tych teczek wyjmowane, bo w organizacji są przecież ludzie nie tylko merytorycznie przygotowani, ale znający detale, których na przykład ja nie mam możliwości śledzić. Jestem bardzo zadowolony, że nie muszę już sprawdzać zasadności zakupu myszek czy gumek do ścierania” – mówi, śmiejąc się, kanclerz.

Sporą zmianą dla uczelni był fakt, że system procesowy – w warstwie definiowania procesów, ich modelowania i wdrażania – miał funkcjonować bez udziału wydziału informatyki.

„Do tej pory było tak, że coś uzgadniamy, a potem przekazujemy do realizacji do IT i później coś odbieramy, a tu w zasadzie niczego nie przekazujemy. Informatyka, owszem, angażuje się w zakresie integracji systemu, usług wystawianych przez oprogramowanie, ale nie informatyzuje tych usług w sensie prac deweloperskich, a już na pewno nie w obszarze czysto procesowym” – podkreśla Paweł Zawieja.

Informatyka: to trzeba pospawać

Definicje procesów obejmują ich pełne przebiegi. Podczas przygotowań do automatyzacji procesów zespół projektowy zdał sobie sprawę z jej dalekosiężnych konsekwencji dla środowiska informatycznego.

„Aby w pełni wdrożyć procesy w uzgodnionej postaci, potrzebowaliśmy zautomatyzować pewne punktowe funkcje, które nie są dostępne w ramach platformy procesowej, na przykład zegar czy kalkulator. Żaden z istniejących systemów dziedzinowych nie oferował możliwości integracji z systemem procesowym w interesującym nas zakresie. Musieliśmy więc stworzyć je, wdrażając i integrując komponenty zewnętrzne, dostępne komercyjnie” – wyjaśnia dr Jacek Grabowski.

Wyszło też na jaw, że systemy dziedzinowe uczelni nie zapewniają dostatecznego wsparcia dla zdefiniowanych procesów.

„Na początku skupialiśmy się na finansach i księgowości, ale okazało się, że znacznie ważniejszy i trudniejszy był obszar kadrowy. W aplikacjach kadrowych i systemach z nimi powiązanych, jak Active Directory, przechowywane były informacje źródłowe, krytyczne dla prawidłowego funkcjonowania procesów, w tym opis hierarchii organizacyjnej i uprawnienia. To nas wyhamowało i musieliśmy ten obszar uporządkować. W niektórych przypadkach, znów, wbrew wcześniejszym założeniom, trzeba było pewne funkcje dokupić, żeby nie tworzyć punktowych funkcji w systemie procesowym, który przecież nie do tego służy” – opowiada dr Jacek Grabowski.

Wyzwania związane z systemami dziedzinowymi były na tyle duże, że pojawiły się głosy, by wstrzymać projekt i najpierw wdrożyć zintegrowany system ERP, a dopiero na tej bazie budować procesowy system zarządzania i automatyzować procesy.

„To nie był dobry pomysł i cieszę się, że nie poszliśmy tą drogą. Od początku przyjęliśmy model iteracyjny, partycypacyjny, i on bardzo dobrze się sprawdził. Gdybyśmy próbowali stworzyć jedno wielkie zadanie i zmusić wszystkich do podróży w jednym tempie w jednym kierunku, ponieślibyśmy klęskę. Zbyt ambitne zadanie prędzej zadanie zostanie zwalczone, niż wykonane” – mówi dr Jacek Grabowski.

Oddzielnym obszarem projektu była integracja platformy procesowej z popularnym w wielu szkołach wyższych systemem portalowym Wirtualna Uczelnia. Wersja wykorzystywana przez UMED nie była już najnowsza, a do tego uczelnia stworzyła samodzielnie około 100 modyfikacji, w tym m.in. narzędzie do rekrutacji, do rozliczania i kontrolingu pensum, nowoczesny interfejs graficzny dla studentów i integrację z serwisami mapowymi. Oczywiście, utrudniało jej migrację i integrację.

„Na nasze szczęście, w międzyczasie producent portalu został kupiony przez amerykańską firmę Public Consulting Group, która okazała się bardzo otwarta i chętna do współpracy z nami i naszym dostawcą przy projekcie integracji z platformą procesową” – tłumaczy Paweł Zawieja.

Wyniki:

Wdrożenie systemu przez Engave doprowadziło do istotnych zmian w funkcjonowaniu UMED. Uczelnia zanotowała obniżenie liczby dokumentów wymagających zatwierdzenia na wyższych szczeblach administracyjnych, co świadczy o udanej decentralizacji decyzji. Ponadto, system zarządzania procesami funkcjonuje efektywnie bez bezpośredniego zaangażowania działu IT, co stanowi znaczącą zmianę w tradycyjnym modelu zarządzania uczelnią.

Zarządzanie procesowe doprowadziło między innymi do tego, że wprowadzanie zmian musi być uzasadnione finansowo i operacyjnie.

„Udało się doprowadzić do sytuacji, że projekty lub inicjatywy mające spore kwoty po stronie kosztów, a jednocześnie niejasne liczby po stronie przychodów, nie są nawet zgłaszane do dyskusji. To jest właśnie efekt działania procesów. One sprawiają, że propozycje są jawnie zgłaszane i dyskutowane. Są oceniane na podstawie jednoznacznych kryteriów. Przy tym, nam wcale nie chodziło o jakieś drobiazgowe wyliczenia, ale o uchwycenie choćby proporcji czy szacunkowej siły zmian w czasie” – mówi Paweł Zawieja.

Między misją a budżetem

UMED jest zadowolony z dotychczasowych zmian.

„Zaszliśmy dużo dalej niż sobie początkowo wyobrażaliśmy. Zaczęliśmy od rozmowy o jakości kształcenia, a skończyliśmy na tym, co jest ważne dla studenta – co dla studenta znaczy jakość, czym student kieruje się wybierając uczelnię, kiedy dobrze ją ocenia itd. W ten sposób doszliśmy do wniosków na temat rankingów wydziałów. Dla studenta liczy się ile punktów ma wydział w systemie bolońskim, i to obecnie wyznacza nasze cele po stronie przygotowania dydaktycznego i jego zasobów. Jest tu także pętla zwrotna, ponieważ liczba punktów przekłada się na wielkość dofinansowania ze środków Unii Europejskiej” – mówi dr Jacek Grabowski.

Wizja na przyszłość:

Po udanym wdrożeniu systemu zarządzania procesami, UMED planuje dalsze udoskonalanie swoich operacji i rozszerzanie funkcjonalności platformy. Uczelnia dąży do wykorzystania zdobytej wiedzy i doświadczeń w celu ciągłego podnoszenia jakości edukacji i zwiększania zadowolenia studentów, a także rozwijania nowych metod oceny efektywności procesów. Jest to jednocześnie sygnał, że UMED dojrzał do formalnego zarządzania zmianą. Jego rola będzie rosła wraz z upowszechnianiem się zarządzania procesowego w organizacji, a także coraz mniejszymi efektami kolejnych optymalizacji.

„Mamy pełną świadomość, że działamy w ramach pewnego paradygmatu opartego, w najbardziej generalnych kategoriach, na ‘obsłudze klienta’. Kiedy możliwości istotnego postępu zostaną wyczerpane, trzeba będzie po prostu zmienić paradygmat. Skoro, jak słyszymy, mogą to robić banki, możemy i my” – mówi dr Jacek Grabowski.

„To podejście wynika z potrzeby zmierzenia się z rzeczywistością taką, jaka ona jest, a nie z wyobrażeniami na jej temat. Ono wynika z doświadczeń innych organizacji usługowych, w tym np. bankowych. To nic innego, jak zastosowanie metody naukowej: obserwacji, hipotezy i weryfikacji. Ucieczka od opinii w kierunku obiektywnych faktów. Pojmowanie roli procesów w takim kontekście gwarantuje nam, że doskonaląc procesy nie rozminiemy się z rzeczywistością” – podkreśla Paweł Zawieja.

Wnioski:

Realizacja projektu z Engave uświadomiła UMED, jak kluczowe dla organizacji jest zarządzanie procesowe. Pokazało to, że poprzez strategiczne podejście do zarządzania procesami, możliwa jest transformacja, która przekłada się na realne ulepszenia operacyjne, kulturowe i edukacyjne. Projekt ugruntował także pozycję UMED jako lidera innowacji w polskim szkolnictwie wyższym, stawiając uczelnię w awangardzie efektywności i jakości kształcenia. UMED, dzięki doświadczeniom i sukcesom projektu realizowanego z Engave, jest w stanie zaoferować inne instytucje wzory działania, które mogą wpłynąć na znaczącą zmianę w zarządzaniu procesami w edukacji wyższej na szczeblu krajowym i międzynarodowym.